Ausgangssituation

Der hier betrachtete mittelständische Betreib erzeugte durch eine häufig unkoordinierte Bearbeitung und dadurch auch überaus lange Bearbeitungszeit von Kundenreklamationen immer nur noch mehr Probleme und Verstimmungen bei seinen Kunden. Anstatt die tatsächlich relevanten Kundenreklamationen schnell, profesionell und zur Zufreidenheit der Kunden abzuarbeiten um somit den Kundenkontakt auch als Chance zur Kundenbindung zu nutzen, wurde durch die lange und nicht zielführende Bearbeitungszeit das Verhältnis zum Kunden oft noch drastisch verschlechtert.

IST Zustand

„Bearbeitung von Kundenreklamationen dauert zu lange und führt so zu noch mehr Beschwerden.“

Problemstellung

Schon nach kurzer Recherche wurde festgestellt, daß der Betrieb keinen einheitlichen Prozess zur Berabeitung von Kundenreklamationen festgelegt hatte. In gewachsenen Strukturen wurden eingehende Reklamationen an die „Verursacher“ weitergegeben, diese haben sich um die Beseitigung der Mängel zu kümmern. Schon in der ersten Zuweisung der Reklamation lag enormes Konfliktpotential: Es ist naheliegend, daß niemand der „Schuldige“ sein will und die möglicherweise in Betracht kommenden Abteilungen bzw. Mitarbeiter mussten erst unter sich ausmachen, wessen Zuständigkeit denn nun vorliege. Fälle wurden teilweise über Wochen zwischen Abteilungen hin- und hergeschoben anstatt bearbeitet zu werden.

SOLL Zustand

Der Wunsch war es einen einheitlichen und effektiven Prozess zu schaffen um so eine bessere Abstimmung zwischen den Fachabteilungen zu gewährleisten.

Messbarkeit

Um den Erfolg der einzuführenden Maßnahmen zu messen wurden zwei Faktoren festgelegt: Zum einen die Zeit zwischen Eingang der Kundenreklamation und Erledigungsmeldung, zum anderen die Häufigkeit der Kundenrückfragen zum Stand Ihrer Reklamation. Dies sollte zum einen die Bearbeitungsgeschwindigkeit wiedergeben, aber auch die Qualität in der Kommunikation zum Kunden wiederspiegeln.

Vorgehensweise

Plan

In der Ausarbeitung von Maßnahmen wurden folgende KVP Methoden eingesetzt:

• PDCA
• Brainstorming
• Spaghetti Diagramm
• Prozessvisualisierung
• Turtle Diagramm

Do

Beschreibung von Tätigkeiten ohne Zuweisung an bestimmte Mitarbeiter (Personen bleiben hierbei außen vor), Ausarbeitung von Standards und Prozessschritten.

Einheitliche Verwendung eines Problemlösungsblatts, Schulung der Anwendung und weitere Maßnahmen.

Check

Audit über Einhaltung der erarbeiteten Prozesschritte, Ausweitung der Prozessanalyse auf andere ungenügend beschriebene Prozessabläufe im Unternehmen (Wer macht was, wann, wie und womit?). Prüfung aller Schnittstellen und Anwendung der Turtle Methode.

Act

Wiederholung und Verinnerlichung der Ergebnisse aus dem Turtle Prozessdiagramm; „jeder kennt sein eigenes Turle“.

Info: Turtle Diagramm ist Pflichtbestandteil der IATF Norm der Automobilindustrie.

Ergebnis

Nach Einführung und kurzer Eingewöhnungsphase konnten schon erste Erfolge im Prozessablauf und dem generellen Umgang mit Kundenreklamationen gesehen werden. Die Kundenreklamationen haben bei den Mitarbeitern einen ganz neuen Stellenwert bekommen, aus dem notwendigen Übel ist durch den jetzt gesteuerten profesionellen Umgang tatsächlich eine Chance zur Kundenbindung geworden. Die vereinbarten Messfaktoren entwickelten sich über den von uns betrachteten Zeitraum stets positiv.

Die eingesetzten Methoden werden zum großen Teil in unseren Schulungen KVP Basiswissen / KVP Grundlagenschulung, 8D Methode / 8D Schulung sowie KVP Moderator / KVP Moderatorentraining thematisiert. Ausführliche Informationen zu diesen KVP Schulungen finden Sie jeweils unter dem Link.